間接業務、直接業務を問わず、生産性向上の方策として「多能工化」が求め
られています。
特に間接業務では、出来る人が業務をすべて抱え込むのではなく、業務を
「見える化」して標準化を図り（標準作業）、誰もが一定の訓練で、その
業務を同じレベルで、できるようにすることが求められます。
★セミナー情報
★無料サービス
日本では、一人一人が長時間働き、沢山の仕事をこなして評価される文化が
まだ根強く残っています。しかも、最近の職場はサービスの多様化や、多品種
少量生産により仕事量の変動が大きく、また間接作業が増える傾向にあります。
１．仕事が特定の人に集中するのはなぜ？
限られた時間のなかで、後輩をじっくり育てる余裕も無いため、先輩たちは
「自分でやった方が早い」となってしまい、若手のスキルは伸び悩んでいます。
「スキルがない若手には任せられない」と、中堅層はさらに仕事を抱え込み
学びのチャンスがない若手は、効率的な仕事の方法が分からず、結局みんな
でダラダラ残業。そんな悪循環が、職場の「生産性」を低下させているのです。
一部の社員だけが仕事を抱え込む理由は、これだけではありません。
組織、チームとして仕事を分担する、「組織の力で仕事をする」という意識が
薄いためです。
他人に初めての仕事を委ねるのは、時間もかかるし、面倒なことです。
それでもチーム内に「自分と同じ仕事ができる人」を増やすことは、長期的に
みれば全体の経験値を上げることにつながり、さらに、「自分でやった方が」
と仕事を抱え込んでいては、今後も同じような仕事を全部自分でやらなければ
ならず、組織としての能力を十分に発揮できない事になり、生産性も向上しま
せん。
２．間接業務の多能工化手順
間接業務の多能工化の手順は（１）～（６）となります。
（１）基本業務の洗い出し
（２）基本業務の「見える化」
（３）基本業務フロー、マニュアルの作成
（４）作業の見直し、改善
（５）新人・若手のOJT計画立案
（６）OJTの実施
多能工の対象業務として
（１）製造ラインの直接業務
（２）製造ラインの間接業務
（３）間接職場の業務
３．トヨタ式多能工化のしくみ
多能工のしくみは、トヨタ生産システムのなかで工作機械の“多台持ち”
さらに1人が複数の異なる工程を受け持つ“多工程持ち”化を進めたことが
始まりとされています。
現在では、多台持ち、多工程持ちの考え方を間接業務へも適用する必要性が
生じています。
「基本業務の洗い出し」「業務の見える化」を行うことによって、隠れた
問題が浮かび上がってきます。いままで、個人の裁量で行っていた業務を
明らかにすることは、作業者自信の意識改革にもつながります。
この考え方は製造業にとどまらず、サービス業にも適用が可能です。
分かり易い例では、スーパーマーケットは、時間帯によって各職場の繁閑が
大きく異なる業態です。また戦力の大部分はパート従業員です。そこで、
売場やレジだけでなく、総菜の調理、仕込みまでいろいろな仕事をこなせる
多能工として教育します。
各業務を全員がローテーションで体験するなど、一人ひとりが複数のスキル
を覚えて互いにカバーしあうことで、人員を大幅に削減すると同時に、全体
としての効率アップ、サービスの質の向上が期待できます。