当社ホームページを見て、お問い合わせいただいた内容と回答を紹介致します。
Q1 中国、＊＊市の電子部品工場で働いています。
この度、信賞必罰制度を導入しようと思っています。
一番難しい評価制度の作成についてお伺いしたいと思います。A1 私がかつて在籍しておりました広東省の日系工場で実際実施した
内容も含め、ご説明したいと思います。 社内のモラルアップ、やる気を引き出すには信賞必罰制度は有効な手段
と考えられます。
ただ、この制度と連携した形で、教育・訓練制度、認定資格制度、人事評価
制度との連携が不可欠です。
そして、何よりも工場責任者が、この工場で必要とする人材像をまず明確に
全社員へ発信することが大切です。
何をすればほめられ、何をすれば罰せられるのか？よく理解してもらうことが
第一ステップです。
次に、業務に必要な技能資格制度を設けます
外観検査員、測定検査員、半田作業者、組立作業者、多能工などの資格
要件、必要人数を明確にし、教育訓練を実施し、資格者として認定します。
次に、人事制度として、資格制度を位置づけ、資格者に対する手当の額を決めます。
作業違反、ミスによる不良流出は原点とし、一定点数に達すると資格をはく奪手当
も支給しません。
但し、敗者復活制度として、一定の教育訓練を受け、合格に達すれば、元の資格を
再度得ることができます。
他の模範となる作業の出来栄え、ミス流出を未然防止などの功労者は表彰、金一封
を授与します。毎月一回全体朝礼等で工場長が全員の前で授与し讃えます。
これらの評定は、感覚で行うのではなく、ミスによる不良の発生、流出件数、不良が
後工程へ流出するのを防止した件数などを毎日、現場監督者が記録掲示する日常管理
が基本になります。
一般作業者のみならず、管理・監督者についても適用します。
管理監督者の役割として、QCDの改善、部下の教育などの項目を設けて評定します。
部署ごとに年度改善計画を立案させ、その実行の進捗度を毎月確認します。
あらかじめ主任、係長、課長、工程師などの役職名と、手当ての金額を決めます。
課長職でもA級,B級,C級などの段階を設け、手当てに差を付ける場合もあります。
管理・監督者は、トップが、一定間隔で一人一人面接して動機づけを行い励まします。
整理すると
・トップが工場の将来形を描き、それに向かって共に進むことのできる人材像を描く
・人事制度として資格制度、役職制度を決める、給与、手当の額を決める
・教育・訓練制度により資格取得を推進する
・信賞必罰により、資格者のレベルを向上させる
・表彰制度を設ける
・管理・監督者にはノルマを与え、実績を評価する
・面接による動機づけを行う
Q2 中国の電子部品工場の工場監査を引き受けることになりました。
特にクリーン度とESDが重要です。
チェックシートなるものがあれば参考にさせてください
よろしくお願いします。
A2 「特にクリーン度とESDが重要です。
チェックシートなるものがあれば参考にさせてください」 とのご質問ですが、あいにくチェックシートは一般的な工場用の
ものしか、持ち合わせていません。
（但し、有料とさせて頂いております）
そこで、下記の内容を参考に作成して頂くようお願い致します。
クリーンルームに関して
・クリーンブースの管理規準の有無
記載内容
・ブースの起動、停止の手順
・入室制限、持ち込み禁止品
・入退室の手順
・作業着
・製品の取扱い、保管、運搬方法
・清掃手順
・設備点検手順
・清浄度点検手順
・異常発生時の処置
・記録の管理
・クリーンブース管理チェックシート
クリーン度、温湿度、清掃、差圧、設備点検
ESDに関して
・クリーンブースの管理規準の有無
記載内容
・作業者
静電対策作業服、靴、アースバンド使用方法
入室時の静電気チェック
・設備
接地抵抗
作業台、静電マット、床の静電塗装
イオナイザー
温度湿度管理
・製品
取扱い、保管、運搬方法
・治工具
半田ごての接地
運搬車の接地
・管理記録
清掃、作業者静電気チェック、帯電計によるチェック
アース導通チェック
各監査とも、管理規準、チェックシートが整備されており運用が守られて
いることが重要となります。
人、設備、環境、測定、方法、製品の5M+1Eに分類して考えると
漏れがなくなると思います。
簡単な内容で、申し訳ありませんが、私の過去の経験から
内容を整理しましたので、参考にしてください。
Q3 4M変動管理の詳細手順説明書を申し込む（無料）
金型、成形工場で働いており。５S活動を実施しておりますが、
２０年の垢が取れません。特に長くいる人が率先して対応してくれない：。A3 「金型、成形工場で働いており。５S活動を実施しておりますが、
２０年の垢が取れません。特に長くいる人が率先して対応してくれない」 とのことですが、具体的にどのような課題があり、何が問題に
なっているか？
QCD、または４Ｍで分類して教えて頂ければ、参考になります。
せっかくお問い合わせいただきましたので、今回に限り無料で
出来る限りのお答えはさせて頂きます。
Q4 初めまして、＊＊＊と申します。
中国の浙江省紹興にて小物家電品を生産・仕入れしております。
品質管理について中国での経験をお借りしたく連絡するところです。
工場へ定期的に訪問して頂いて、ご指導をお願いしたいです。
よろしくお願い致します。A4 ご依頼の件承知いたしました。
Q5 人材育成・多能工化の方法を知りたい
製缶業の会社です。
今まで場当たり的な新人教育でした。
計画的な教育を行いたく資料請求させていただきます。A5 「人材育成・多能工化の方法を知りたい」とのお問い合わせについて
お答えいたします。 以下は人材育成の具体的なマニュアル例です。
http://perfectmanual.seesaa.net/article/416092176.html 人材育成の目的、実施方法が盛り込まれていますので参考にしてください。
多能工化については、下記のコラムを参照ください。
http://factorysupport.seesaa.net/article/408488720.html 多能工と言っても、直接業務にとどまらず、間接業務についても多能工化
が必要になっています。
間接業務は実態が見えにくく、人に依存しがちです。
業務フローを作成し、見える化し、だれもが業務ができるようにすることで
非効率を解消しなければなりません。
いづれにしても、トップの描く、「求める人材像」の明確化と、それを理解した
上で、自らが成長しようとする社員の自己啓発の自覚をいかに持たせるか
意識づけが大切になります。
そして業務のしくみの中に、いかに教育要素を持たせるかが、各社工夫の
しどころです。
朝礼、会議、司会や書記の当番制度、3分間スピーチなどの中で、テーマを
決めて教育の場も兼ねて実施するようにします。
多能工については、どのような業務を誰を対象に多能工化したいのか？
もう少し具体的に的を絞られ、ご検討ください。そのうえで、不明点が
あればご連絡ください。
教育計画書の作り方、また教育記録、人材マップの作り方など研究され
また不明点の内容は、お気軽にご連絡ください。
簡単な内容説明ですが、ご了承をお願い致します。
Q6 製造委託先が工場を移動するとき（４Ｍ変動）、新旧変わりなく品質を
保たれているというエビデンスとして、どのような管理データを提出
させればよいか知りたいのですが。
A6 「製造委託先が工場を移動するとき（４Ｍ変動）、新旧変わりなく品質を
保たれているというエビデンスとして、どのような管理データを提出させ
ればよいか知りたいのですが。」という内容ですが、 まずは、ご自分の目で移動後の委託先を確認することをお勧めします。
5M+1Eの観点で、チェックリストを作成し工程そのものが問題ないかどうか
を確認します。
改善が必要な項目があれば、それを実施、改善報告書を提出させます。
一般的には、人が替わることによって作業のばらつきが出ないかどうかです。
作業者の技能や熟練度などの確認、教育の実施内容などを特に良く確認
します。
次に、実際の製品の出来栄えの確認ですが、これもチェックリストを作成し
出荷前に確認させます。同じチェックリストを自社受入部門で確認します。
寸法、外観、機能など、通常の検査項目に追加して確認するようにします。
詳細な状況が不明なため、一般的な回答になってしまいましたがお許し
ください。
Q７ 4M変動管理の詳細な資料が頂きたいです。
A７ 「4M変動管理（変化点管理）の詳細資料」ということですので
資料を添付いたしました。
ご確認のほどよろしくお願い致します。 一般的な考え方を解説していますので、5M+1Eまで範囲を広げられ
管理項目、管理方法をお考えになられると良いと思います。
業種、ご担当されている具体的な内容によって項目、方法も明確
になりますので、もしまた不明点があれば、具体事例で問い合わせ
頂ければと思います。
Q8 はじめまして 静岡県浜松市にあります小さな会社に勤めている
ものです。4M変動の変化点を管理することは、聞いてはいましたが
実際に全体のマニュアル体系（手順）がありません。どのように
作成して行ったらいいのかわかりませんので説明書を送付していた
だければと思います。よろしくお願い致します。A8 お問い合わせいただきましてありがとうございます。 「4M変動の変化点を管理するマニュアル体系（手順）について
資料」という内容ですので、該当資料を送付致します。
不明点はお気軽にお問い合わせください。
Q9 工業用部品の寸法間違いの対策で困っています。
商品のピッキングには指差し確認をするのが基本手順ですが
退職者が続き、人数不足でのピッキング作業となり
時間の余裕が無く焦りから指差し確認を怠ってお客様にご迷惑をかけて
しまいました。
いかなる時も焦らない方法と対策欄に、指差し確認を怠らないベストな
方法がございましたら教えていただきたく思いますので宜しくお願い
いたします。A9 文面からだけですと、全体の状況が良く見えませんが
工業用部品の梱包時（発送時）に寸法の違うものが混入してしまう
という意味でしょうか？ どのような目的で、何の作業をしているときにミスが起きるのでしょうか？
具体的に教えてください。
またミスが起きる原因として
・退職者が多く、人手不足
・指差し確認が忙しさのあまり徹底できていない
の２点を挙げられておりますが
「人出が不足」、「忙しいから」はお客様に対してミスの理由にはなりませんね。
どこの企業でも、人はたくさんいませんし、暇な会社はありません。
経営者のお立場でしたら、もっと「仕組み」の工夫が必要かもしれませんね。
・トヨタ式の「ポカよけ」・・・だれが作業してもミスを起こさない工夫
・新人を即戦力として仕事に就けるための教育訓練方法・教育ツールの工夫
・作業を人に寄らず、機械化を検討する
一般的な回答で申し訳けございませんが、具体的な状況が解ればもっと
核心をついたアドバイスも可能と思います。
Q9-2 回答ありがとうございました。
昨夜は頭がいっぱいで、説明不足で申し訳ございません。
※商品のラベル表示と中に入っている商品の寸法違いです。
お客様より注文を頂いた後、事務員より
商品のラベルと納品書が商品課に届き
ラベルを元に商品をピッキングし
机上で商品の表示とラベルの表示を指差し確認した後
商品を梱包します。
その後、梱包した商品と納品書の照合をし
お客様に発送しますが...
梱包された商品の中身は目視で
確認は難しく、商品を梱包する際に
指差し確認で対策をとっていましたが・・・確認行為の形骸化？
確実に確認をする対策を考えています。
今までは、商品をピッキングする前に
表示ラベルに印鑑（商品を梱包した人）をまとめて捺して
から商品をピッキングしていましたが、今後は指差し確認をしてから
印鑑を捺して”確認を確実に行う”という対策で検討していますが
他に、確実に確認作業を怠らない対策がございましたら
アドバイスをお願いいたします。
A9-2 「今後は指差し確認をしてから、印鑑を捺して”確認を確実に行う”という
対策で検討していますが・・・・」 とありますが、手順が増えて作業者の負担が増加するだけではないかと
思われ、ミス防止効果はほとんどないと推察致します。
人間はどんなに注意しても、必ずミスを起こすということを前提に対策を
考えなければなりません。
いくら作業者に注意喚起しても、長い時間集中することはできませんし
なにか流れを乱す要因が発生すると、そちらに気を取られてしまいます。
ではどうすればいいか？
「ポカよけ」という言葉を聞いたことがあると思いますが、作業ミスを防止
する仕組、装置のことを指します。
ちょっとした工夫で、お金を掛けずに簡単な治具やセンサーなどにより
部品を間違えずにピッキングする方法を考えると良いと思います。
作業の詳しい手順や部品の形状（寸法）の違いが具体的に分から
ないので「ポカよけ」の具体的な方法はご提案できませんが、部品を間違
えると、アラームランプがついて警告するなどの方法が考えられます。
ご要望があれば、御社にお伺いして現物、現状を見させていただき、
具体策を講じることも可能ですが、その時はご連絡ください。
以上ご検討をお願い致します。
Q10 工場監査の具体的な内容が知りたいA10 ご質問の「工場監査の具体的な内容を知りたい」
についてですが、まず、監査の目的や、その対象によって、監査の内容は
大きく異なって来ると思われます。 そこで、以下の手順で準備を進めます。
●監査の目的別に分類
１．新しく協力企業を開拓したいので経営状態を確認したい
２．新製品の立ち上げを行うための製造工程はその製品の製造に適合しているか
３．不良発生時の再発防止策の確認する
４．量産開始後、工場の環境、作業方法や品質に問題ないかを確認する
●監査方法による分類
１．iso-9000や14000のマネジメントシステムに沿った監査
２．商品の規格や、製造手順書に沿った製造工程の監査
３．工場設備や機械装置などの基準、法律に沿った監査
４．両社間の契約内容に適合しているかどうかの監査
５．独自監査項目に沿った監査
などです。
＊＊様の意図されている工程監査はどのようなものでしょうか？
事務的な通り一遍な監査はあまり意味がありません。
目的を明確に、監査内容も絞り込んで実施されることをお勧めします。
目的を明確にされたなら、監査チェックシートを作成します。
チェックシートは、あらかじめ、監査を行う相手に送付し、準備してもらうと
時間が節約できます。
実際の監査では、項目の1項目について、現場、規定書、手順書、記録類
を確認します。決まり事と、実際の現場や記録が一致していることを確認します。
簡単な説明で申し訳ありませんが
監査対象、目的などをまず明確にすることから検討されてはいかがでしょうか？
以上ご検討よろしくお願い致します。
その他何かご不明な点がございましたら遠慮なくご連絡ください。
今後ともよろしくお願い致します。
Q11 精密機械の部品について
加工部品
社内加工部品
外注加工部品
不良品を無くす方法を教えてください。A11 「不良対策方法の詳細資料が欲しい」についてですが
資料は準備していませんが、私の今までの経験から、いくつか提案
させて頂きます。 かつては、私自身、自社内および協力工場の品質問題にだいぶ悩まさ
れました。＊＊様の心中お察しいたします。
あくまで一般論としてですが不良対策の手順としては
１．不良内容の層別を行います（現状把握）
どのような不良が多いのか？
層別の方法はいろいろあると思います。
・部品別
・設計問題／製造問題
・作業者の問題／機械の操作、保守などの問題／検査の問題（4M）
・どこの外注が一番不良が多いか？
２．層別で絞り込みを行い、不良の一番多い項目から原因を追究して、対策
を進めます。
・三現主義で事実を正しく把握する（自分の目で、現物、現場を看ることが重要）
・一番重要なのは、流出させない事、市場に不良を出さない事
・手っ取り早い方法は検査を強化することです。（選別）
・但し、検査は手間と費用が掛かるので、あくまでも暫定手段です。
３．4Mで対策
・原因を取り除くためには、人、設備、加工方法などの複数の項目で対策します。
・人に注意する、教育するなど、特定の個人の原因にしてはいけません。
・あくまでも仕組みのまずさの観点で対策を進めます。
・人の日常の教育訓練／設備の点検・保守手順／外注管理の手順・・・
不良を根絶することは、難しいのですが、出た不良を解析して対策すると言う
従来のモグラ叩きの改善方法から、事前に不良や故障が起きない「製品設計」
「工程設計」など、これからは上流工程の品質管理に重点を置くような仕組み
を作っていくことが重要と考えます。
世の中には、成果の上がらない間違った品質管理・間違った改善活動が横行し
ています。
もぐらたたきをやめ、予防活動を主体とした正しい品質管理の考え方にシフト
しない限り市場での信頼失墜、しいては企業生命を絶たれるという厳しい現実
が待っています。
もし、具体的な内容に沿って改善活動を、実施されるのであれば、ぜひご協力
させて頂きたいと考えております。
Q12 中国の工場で、工程内の不良を減らすにはどうしたらいいか？
検品現場に行けない場合、第3社に検品により不良を無くす
ためにどのような指示したら良いでしょうか？
A12 １．中国の工場で、工程内の不良を減らすにはどうしたらいいか？
２．第3社に検品により不良を無くすためにどのような指示したら良いでしょうか？
というご質問ですが、以下のコラムを参照してください。
中国の工場で、工程内の不良を減らすにはどうしたらいいか？ 次に、具体的な対応ですが、工場は中国のどちらにありますか？
またどのような商品を、どのくらいの数量製造されているでしょうか？
１、２共に、基本的には弊社中国法人にて対応が可能です。
１については、直接工場へ出向いて品質指導、検査の強化等の対策を講じます。
２については、検品のみの作業を実施致します。
詳細については、可能であれば直接お会いしてご相談させて頂く様お願い致します。
以上、ご連絡をお待ちしております。
Q13 ＰＤＣＡ改善活動導入プログラム資料請求A13 早速、「ＰＤＣＡ改善活動導入プログラム資料」というご希望ですので、資料を
添付致しましたのでご確認ください。 この資料は、ある企業様説明用に作成したものを一部編集し直したものです。
まずカイゼンサイクルを回すまでに、導入期間として最低3か月程度は必要かと
思います。
もし、興味があれば、お気軽にお問い合わせください。
Q14 現在私の会社では不良率が0.5～0.6%と慢性不良や大量不良がずっと続いて
います。入社して6年目になるのですが不良率、目標0.3%をずっと達成できず
現在も目標0.3%のままで、ゼロを目指していないのも恥ずかしいほどです。
不良対策も何を分析するわけでも何らかの手法を用いるわけでもなく思いつ
いたことを闇雲に改善し案が尽き放置となってしまっているものがほとんどです。
労働組合の執行部に不良をゼロにする仕組み、枠組みを作り会社側に提案し
て欲しい！と頼み込みましたが、私も何か具体案があるわけでもなく、例えば
トヨタ生産方式などを勉強してはどうかと提案しましたが帰ってきた言葉は
「ウチは大手とは違う、大手は…」という感じです。
まずは自分で勉強したく、ぜひ詳しい資料などあれば頂けたら幸いです。
宜しくお願いします。A14 社内の課題について問題意識を持ち、業務に前向きに取り組んでおられる
様子が良く理解できます。 「不良率が0.5～0.6%と慢性不良や大量不良がずっと続いています」
「不良対策も何を分析するわけでも何らかの手法を用いるわけでもなく思い
ついたことを闇雲に改善し案が尽き放置となってしまっているものがほとんどです」
とありますが、まず問題の背景を教えてください。
・どのような業種のどのような製品を製造されているのでしょうか？
・それは、自社で設計され、自社で製造されているでしょうか？
・不良は、設計不良、製造不良、またどのような内容の不良が多いでしょうか？
・同じ製品を大量に製造されている印象を受けますが製品のロットサイズは
どれくらいでしょうか？
・＊＊さんご自身はどのような業務をされているでしょうか？
何から解決していけばよいか？
たぶん一番の問題は、社内の体制ではないでしょうか？
不良を起こさない設計の「作り込みの仕組み」、「ミスを発生させない仕組み」
「ミスを流出させない仕組み」など、品質保証に関わる仕組みの見直しと、
仕組み通り実施する社内風土づくりが必要ではないかと推察します。
その次に必要になるのが、手法の導入です。
トヨタ生産方式と言っても、内容は幅広いのですが、品質に直接関係がある
方法としては、「ポカよけ」「自働化」などのミスを発生させない工程の改善、
「多能工化教育制度」などは部分的に導入が可能と思います。
製品や、工程の設計ミスを防ぐには「デザインレビュー」の実施、信頼性設計
の手段としては「田口メソッド」、信頼性評価の手段として「FMEA」の導入など
が考えられます。
製造ラインでは「4M変動管理」により、事前に不良発生を予知して対策を講
ずるなど様々な手法が考えられます。
生産ラインに設備が多い場合には、「TPM」の導入が有効です。
どれを優先して対策を実施していったら効果が上がるのかは、企業によっても
異なります。労働組合執行部に相談してもおそらく解決しないでしょう。
このような経営にも関わる重要事項は上司あるいは、経営層に相談、提案す
べき内容と考えられます。
資料を欲しいとのお問い合わせですが、問題・課題が何なのかが、まだ漠然と
していますのでもう少し優先順位を付けられ、一番なにが問題なのかを絞り
込まれた上で再度ご連絡を頂ければと思います。
もし、良くわからなければ、現在どんな製品でどんな問題が起こっているのかの
実例を具体的に教えて頂ければと思います。 宜しくお願い致します。
Q15 現在工場長をしております
工場長になり１年がたち、
より良い工場にするため
社員に対しての環境づくり、
教育はどのようにすればいいかを日々考えています。
御社の資料を参考にさせていただきたく、お問い合わせをしました。
よろしくお願いします。A15 「より良い工場にするため社員に対しての環境づくり、
教育はどのようにすればいいかを日々考えています」 とのお言葉。工場長として、社員の教育の重要性を認識され
前向きに対処方法を考えていらっしゃるご苦労をお察しいたします。
参考に以下の記事を紹介いたします。
■多品種少量生産時代の人材教育
http://factorysupport.seesaa.net/article/408245644.html 解説記事は、一般論であり、御社独自の市場、顧客状況など
置かれた環境に応じた教育ニーズがあると思われます。
詳しい内容について、ご説明が必要な場合はお気軽にお問い
合わせください。
不良ゼロ対策の手法導入・しくみ構築のご相談は ＜こちらから！＞
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