多品種少量生産工場の多能工化につて考えてみます。
工場では、準備作業や運搬作業、問い合わせなどの直接作業以外の作業が増加
しています。それらの意作業についても多能工化する必要があります。
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日本では、1人1人が長時間働き、沢山の仕事をこなして評価される文化がまだ
根強く残っています。
しかし、最近の職場はサービスの多様化や、多品種少量生産により仕事量の変動
が大きく、また間接作業が増える傾向にあります。
■ 一部の社員だけなぜ忙しいのか？
ところで、仕事が特定の人に集中するのはなぜでしょうか？
限られた時間のなかで、後輩をじっくり育てる余裕も無いため、先輩たちは
「自分でやった方が早い」と考えてしまい、若手のスキルは伸び悩んでいます。
「スキルがない若手には任せられない」と、中堅層はさらに仕事を抱え込み学び
のチャンスがない若手は効率的な仕事の方法が分からず、結局みんなでダラダラ
残業。そんな悪循環が、職場の「生産性」を低下させています。
一部の社員だけが仕事を抱え込む理由は、これだけでは有りません。組織、チーム
として仕事を分担する、「組織の力で仕事をする」という意識が薄いためです。
他人に初めての仕事を委ねるのは、時間もかかるし、面倒なことです。
それでもチーム内に「自分と同じ仕事ができる人」を増やすことは、長期的にみれば
全体の経験値を上げることにつながり、さらに、「自分でやった方が」と仕事を抱え
込んでいては、今後も同じような仕事を全部自分でやらなければならず、組織として
の能力を十分に発揮できない事になり、生産性も向上しません。
■ 多能工化の目的
そこで、多能工の対象業務として
（１）製造ラインの直接業務
（２）製造ラインの間接業務
（３）間接職場の業務
多能工のしくみは、トヨタ生産システムのなかで工作機械の“多台持ち” さらに1人が複数
の異なる工程を受け持つ“多工程持ち”化を進めたことが始まりとされています。
現在では、多台持ち、多工程持ちの考え方を間接業務へも適用する必要性が生じています。
「基本業務の洗い出し」と「業務の見える化」を行うことによって、隠れた問題が浮かび
上がってきます。いままで、個人の裁量で行っていた業務を明らかにすることは、作業者
自信の意識改革にもつながります。
この考え方は製造業にとどまらず、サービス業にも適用が可能です。
分かり易い例では、スーパーマーケットは、時間帯によって各職場の繁閑が大きく異なる
業態です。また戦力の大部分はパート従業員です。そこで、売場やレジだけでなく、総菜
の調理、仕込みまでいろいろな仕事をこなせる多能工として教育します。
各業務を全員がローテーションで体験するなど、一人ひとりが複数のスキルを覚えて互い
にカバーしあうことで、人員を大幅に削減すると同時に、全体としての効率アップ、サー
ビスの質の向上が期待できます。
■ 多能工化手順
多能工化の手順は以下の通りです。
（１）必要技能の明確化
必要な作業と技能の明確化
標準作業の設定：数種類の製品を指定し、標準作業の内訳をリストアップ
（２）多能工の現状の把握
各作業者の多能工化の現状を把握する（スキルマップ作成）
現状の作業者の習熟状況を記入し、それを基に、訓練すべき作業を把握する
（３）目標を立てる
工程の難易度と、指導者の時間的制約を配慮し訓練のスケジュール、到達レベル
を決定する
（４）訓練のための環境整備
・訓練時間と工数を確保する・・・余力人員、残業時間活用
・トレーニング専用ラインを設ける・・・作業台、設備・治工具
・必要なツール類の準備・・・作業標準、現物見本
・指導員を指名し、公式化する・・・多能工優秀者
・訓練方法のルール化を行う・・・標準化、Know-Why教育
（５）訓練の実施
作業のレベルを、「指導できる」「自立して作業できる」「指導を受けながら作業
できる」の三段階に設定する
訓練のステップは
①基本技能訓練
②現物見本によるKnow-Why訓練
③指導員による実作業での説明と訓練
④指導員とペアで実作業訓練
⑤習熟作業者によりサポート
（６）注意点
・一定期間後、進捗の評価を実施し、結果をスキルマップ表に記入する。
・作業標準・作業手順書は必要最小限の内容にとどめ、OJT主体で進めて行く
・「自分がやって見せて」次に「実際にやらせてみる」、また口では表現できない
ポイントも理解させる
・OFF-JTでの理論面の補足、ビデオ復習など、教育メニューを組み合わせて行う
